【4/4】仕組み化の失敗理由と良くある質問

サマリー

1. 仕組み化の失敗理由は、仕組み化の真の意味を理解していないことや、進める順序を間違っていることにある。
2. 仕組み化にはマニュアル化が含まれるが、マニュアル化だけではない。探索、標準化、数値化、改善のサイクルが重要。
3. 特殊な業種や職人技であっても、仕組み化は可能。むしろそうした強みを仕組み化することで競争力が生まれる。
4. 仕組み化は社員の自主性を損なうものではなく、適切な仕組みがあれば社員の能力を最大限発揮できる。
5. 社長自らが仕組み化の意義を理解し、人格を磨き、人材育成と仕組み作りに取り組むことが重要。

仕組み化の失敗理由

当社には様々な方からの相談がありますが、多くの場合、何らかの仕組み作りに取り組んだ後で問題が生じているケースが多いです。その失敗理由について共有したいと思います。

①仕組みの意味が理解されていない

前にも申し上げましたが、仕組みとは自社独自の再現性のある仕事のやり方です。しかし、一般的には再現性さえあれば良いと考えられがちで、その部分に焦点が当てられがちです。再現性を持たせるためにマニュアルを作成したりするものの、それに従っても成果が出ないという状況になり、結局続かない結果となってしまいます。これが、先ほど言った形骸化する大きな理由です。仕組みの本当の意味が理解されていないために、結果として続かないケースが多いのです。この自社独自の再現性という視点が欠けていることが、多くの失敗の背景にあると言えます。

②他社の丸パクリ

他の会社を見学したり、他の社長から話を聞いて、それが良さそうだと感じてしまい、そのまま自社に導入してしまうケースがあります。また、コンサルタント会社が提案した仕組みをそのまま導入することもあります。最初は良さそうに思えますが、実際に導入してみると、社員が使わない、あるいは反発してしまうという問題が生じることがよくあります。

会社は生命体

これは非常によく見られる失敗パターンです。会社は一つの生命体のようなものであり、その生命体は複数の仕組みで成り立っています。例えば、私たちの体には心臓や肝臓などの様々な臓器があります。それぞれの臓器が一つの仕組みと考えられます。私たちの体内に他人の臓器を突然入れたらどうなるでしょうか？これには拒絶反応が起こるでしょう。同様に、会社の中に他社でうまくいっている仕組みを導入しても、そのままうまく機能するとは限りません。

全体最適か、部分最適か

ここで重要なのは、「全体最適と部分最適」の概念です。部分的に良さそうな仕組みを取り入れても、それが全体として最適に機能するかどうかは別の問題です。ですので、他社がうまくいっている仕組みをそのまま導入しても、全体としての効果がない場合があります。これが形骸化してしまう原因であり、逆に良い結果をもたらすこともあります。

つまり、見た目は良さそうに思えても、実際に導入してみるとうまく機能しないということです。これが二つ目の失敗理由ですね。見た目だけではなく、全体の視点で検討し、自社に合った仕組みを考えることが重要です。

③仕組みを作って人を育てず

他社から持ってきた仕組みを導入する際に起こりがちな状況です。仕組みは改善を続けるものであり、他社から持ってきた仕組みは、その作り方や改善の仕方が他社独自のものであるため、自社の従業員が理解できないことがあります。他社のやり方をそのまま導入しただけでは、その仕組みを理解し、運用できる人材が育成されないということになります。つまり、「仕組みを作っても人を育てない」という状態に陥ってしまいます。このような状況では、仕組みの改善と運用ができず、結果的に形骸化した仕組みになります。

トヨタが取り組んだこと

例えば、TOYOTAという企業は非常に進んだ仕組みを持つ会社であり、私もその仕組みには参考にしています。世界的に見てもトップクラスの仕組みを持つ会社だと思います。その番頭さんが「社長は次世代に向けて経営の仕組み作りと人材育成をしてきました。だから、誰が後継者になろうともうまく回ると私は信じています」と述べています。これは非常に重要な言葉だと思います。

後継者が誰であろうと回るのか？

先ほど承継について話しましたが、TOYOTAはまさに経営の仕組みとその承継の仕組みを実践している企業です。後継者が誰であろうともうまく回る会社はそう多くありません。しかし、TOYOTAのように経営の仕組みと人材育成に注力し、次世代のための準備をしている企業は、後継者問題をうまく解決できる可能性が高いと言えます。

仕組みと一緒に人を作る

TOYOTAがやっていることは、要するに仕組み作りと人材育成の両方に焦点を当ててきたということですね。これは非常に重要な点です。TOYOTAでは、経営の仕組みを作り、次世代のリーダーを育成してきたということで、彼らは自信を持って「大丈夫」と言えるのです。この話は本当にすごいことですね。

皆さんの会社でも、単に他社の仕組みを持ってくるだけではなく、その仕組みを改善し、運用できる人材を育てることが重要になってきます。そのためには、自社独自の仕組みを作り上げることが非常に重要です。会社の理念を実現するために、自社にどんな仕組みが必要かを自分たちで考えて作り上げることが大切です。これが後継者や経営幹部の育成にも繋がるのです。

管理職や幹部を育成する一番効率的な方法

先ほどの動画の始めで、「管理職や幹部を育成する一番効率的な方法をお伝えします」と言いましたが、それがこのことです。つまり、社長や管理職、未来のリーダークラスと共に仕組み作りに取り組むことが重要なのです。これが最も大きな、最も効率の良い人材育成方法になります。

なぜなら、仕組みとは自社独自の再現性のある仕事のあり方です。自社独自の理念を考えるときに、皆が一体何を目指しているのかを考えることになります。その理念を実現するためには、どんな仕組みややり方が必要なのかを共に考えることが重要です。そのプロセスを共有することで、彼らは自然と理念を共有し、社長の思いが伝わることになります。こうした人たちが将来の幹部や後継者候補になっていくわけですね。

仕組みを作れる人を作る

ですので、正しい仕組み作りに共に取り組むこと自体が、人材育成に繋がるということなのです。他社からの仕組み導入やコンサルティングを受けることも大事ですが、それは非常に貴重な機会であり、自らの成長と会社の成長に繋がるものです。この仕組み作りは人材育成において非常に貴重な時期、チャンスなのです。だからこそ、自分たちで仕組みを作り上げることが重要だという話を我々はお伝えしているのです。

④一貫性の欠如

これは「断片的仕組み化」と呼ばれるもので、仕組みの一貫性が欠如している状態です。

皆さんの会社でも、どこかでうまくいっていないと感じる部分があるかと思います。例えば、営業がうまくいっていない、人事が弱い、組織作りがうまくいっていないなど、いろいろな問題が起きることがあります。そのたびに、異なるノウハウや解決策を持ち込んでその部分を修正しようとすることがあります。しかし、これは断片的なアプローチであり、一貫性が欠如した仕組み化につながります。

要素還元主義が間違いのもと

例えば体に例えると、どこかが痛いとその部分だけを取り替えることで一時的には解決しますが、次に別の部分が痛くなるということです。会社も同様で、どこかの部分だけを修正しても他の部分に影響が出ることがあります。これは部分最適化や要素還元主義と呼ばれ、西洋的な考え方です。つまり、「ここが問題ならここを直そう」という単純なアプローチです。

もぐら叩きを抜け出す

しかし、会社はそう簡単には成り立っていません。部分的な改善が他の部分に影響を及ぼすことがあり、結果的に全体の一貫性が欠如した状態になることがあります。このような状態を例えるならば、モグラ叩きのようなものです。どこかを叩いては問題が出て、また別の部分を叩いては別の問題が出てくる、という状態です。

この一貫性が欠如した仕組み化の原因は、仕組みを正しいステップで構築していないことです。先ほどお見せしたように、社長の人生観や会社の理念から出発し、それをもとに全体像を見据えて仕組みを作り上げていくことが必要です。そうでないと、部分的な改善が行われても結局どこかが痛いままで、一貫性が欠如した仕組みになってしまうのです。

正しいステップで一貫性を保つ

ですので、常にどこかが痛みを抱える状態を解消するためには、仕組み化を正しいステップで行い、全体の一貫性を持たせることが必要です。これが一貫性が欠如した仕組み化を防ぐための重要なポイントです。

⑤運用の仕組みの欠如

これは先ほどのいくつかの失敗理由が重なって起こることがありますが、要するに、運用できる人がいない、または運用の仕組みがないために、仕組みが形骸化してしまうということです。運用とは、仕組みを活用して改善していくことですね。これは最初から運用の仕組みをセットで考えておかないといけないことです。

仕組みづくりに終わりなし

仕組み化は終わりがないと言っても過言ではありません。大企業でも日々仕組みの改善に取り組んでいます。ウォルト・ディズニーは、「ディズニーは毎年新しくなる。毎年ディズニーは新しい機会を提供する。だから誰もディズニーランドを全て知ることはできない」と言っています。つまり、絶えず改善し続けているということです。

仕組みの基盤ができるのは1年や2年ぐらいでしょうが、そこで終わりではありません。常に改善し続けることで自社の強みを強化し、競合他社との差別化を図り、時代に適応することができる持続可能な会社になっていくのです。

⑥自ら作っていない

これは根本的な要因でもあります。会社が自ら仕組みを作っていないと、仕組みが形骸化してしまいます。外部から持ってきたマニュアルや仕組みに依存すると、会社を動かすために仕組みを守ることが重要視され、社員にとっては創造性を奪うことになります。

しかし、仕組みは会社が目指す方向性を実現するために作るものであり、自ら作り改善する文化があれば、社員の創造性が発揮され、経営リーダーへの依存が大幅に減少します。つまり、会社全体で仕組みづくりに取り組むことが重要であり、その文化を育てることが成功の鍵になります。

⑦リーダー陣が守っていない

仕組みや決まり事、習慣が作られても、それを社長や管理職などのリーダーが守らなければ、完全に形骸化してしまうということですね。この点について、皆さんもご経験があるかと思います。

中小企業の場合、社長は経営者として同時に株主であることが多いです。株主は会社のルールが直接適用されるわけではありません。例えば、日報を出すことが会社のルールとして定められていたとしても、株主である社長は別に日報を出さなくても良いのです。なぜなら、株主は会社の外にいる存在であるため、会社内のルールは直接適用されないからです。

社長以下は会社の仕組みに従う

しかし、これに対して社長以下のリーダー陣は、会社のルールに従わなければなりません。つまり、社員に日報を出すように求めたならば、社長自身も日報を出さなければなりません。そうでなければ、社員は「なぜ我々だけがこんなことをしなければならないのか」と疑問を持つことになります。これは、ルールの適用がオーナーに対してだけではなく、リーダー全体に均等に適用されるべきだということです。

社員は社長の背を見て育つ

したがって、リーダー陣が仕組みやルールを守らないと、社員にとっては混乱や反発の原因となります。リーダーたちが率先して仕組みを守り、ルールに従う姿勢を示すことが重要です。それによって、社員も自然と仕組みに従う意識が高まり、会社全体の効率性や生産性が向上します。これは、仕組み作りの視点を変える重要なポイントです。

仕組み化FAQ（良くある質問）

「仕組み化ってマニュアルですか？」

仕組み化とマニュアル化はしばしば混同されることがありますが、実際には仕組み化の方が大きな概念です。仕組み化は、まず探索から始まります。探索とは、うまくいくやり方、自社に合ったやり方を見つけることです。先程お話したように、自社独自の仕事のあり方を見つけることから始めます。これが仕組み作りのスタートです。例えば、自社に合った営業のやり方や広告の出し方を探求するということですね。

そして、見つけたうまくいくやり方を標準化し、他の人でもできるような流れにします。これが標準化です。そして、その標準化した内容をマニュアル化します。つまり、文書化することですね。これがマニュアル化の一部となります。

その後、マニュアル化したものを実際に試して、効果を数値化します。数字で効果を見ることで、さらに改善の余地があるかどうかを判断し、改善活動に入ります。こうしてサイクルを回していくことが、仕組み化のサイクルです。

ですので、質問に答えるとすると、仕組み化の中にマニュアル化が含まれるということです。マニュアル化は、仕組み化のサイクルの一つのステップであり、仕組み化全体の一部として位置付けられます。

以上が、仕組み化とマニュアル化の違いについての解説です。仕組み化は、マニュアル化を含む大きな概念であり、探索から標準化、マニュアル化、数値化、改善というサイクルを回していくことで、会社の効率性や生産性を高めていく重要なプロセスとなります。

「うちの会社は特殊なので仕組み化が難しいのですが」

ガーバーさんは過去40年間で7万社を指導してきた結果から、最終的に出来上がる仕組みは各社ごとに異なるものの、仕組み化を進めるステップは同じだという結論に至りました。私たちが行っている仕組み化のステップもそれに沿っています。ですので、うちの会社は特殊だと思われるかもしれませんが、仕組み化のステップは大体どの会社も同じです。基本的なところは変わりません。

特殊だとおっしゃる理由は、要するに職人技を持っている会社がそういう傾向があるからですね。それは属人的な強みであり、手に職をつけた人間力やおもてなしといったものです。こうしたものが仕組み化しにくいということになります。この気持ちはとてもよくわかります。ただし、日本的な価値観である職人技や人間力、おもてなしを仕組みに分解することで、素晴らしい会社が生まれるのです。

これらの属人的な能力をそのまま使っていては、普通の会社であり、優れた人材が辞めてしまった場合には競争力が落ちてしまいます。組織として成し遂げられることをやるために、属人的な能力に頼るのではなく、組織として取り組むことが重要です。属人的な能力に依存していると、組織としての意味が薄れてしまいます。

職人技こそ仕組み化すべき

私たちが目指しているのは、こうした職人技こそが実は仕組み化すべきだということです。日々、その方法をお伝えしています。和魂洋才で日本企業をワールドクラスカンパニーというのが、私たちの掲げるスローガンのようなものです。このために何が必要かというと、起業家精神ですね。志を立てるということですが、それに加えて仕組み化のメソッド、そしてもう1つがクラフトマンシップです。匠の精神と技術ということで、これが職人マネージャー起業家という三つの要素の話と重なっています。要するに、優れた匠の精神や技術を仕組み化のメソッドによって拡張可能にし、それによって素晴らしい会社が生まれるのです。日々、この話をお伝えしています。

誰でもできることを仕組み化しても意味がない

もしそもそも仕組み化しやすい仕事、誰でもできるような仕事を再現可能にしたところで、大した違いは生まれません。ですので、仕組み化が難しいと思われているものを仕組み化するからこそ、価値があるのです。その方法を日々我々はお伝えしているということです。

例：仕組み経営コーチの養成

例えば、私たちの仕組み経営コーチという制度があります。これは私がガーバーさんから学んだことを元に、お客様向けにコーチングや講座、研修を行い、仕組み考え方を伝えてきました。しかし、これを自分だけで行っていては拡張性に欠けます。そこで、仕組みでコーチ制度という認定制度を作り、他の人でもできるようにしていこうとしています。コーチングは非常に属人性が高いものですが、考えてみればこれも仕組み化できるのです。たとえば、コーチを育成するための教育制度を作っています。

約1年かけてコーチを育てる仕組みですが、コーチングはステップバイステップの手順にはなりません。ですが、チームで価値観を共有し、コーチングの際のガイドラインを提供することで、実はこの仕事も成し遂げられるのです。実際、ほとんどのお客様は私以外の人がコーチをしても結果を出しています。ですので、属人的な仕組み化しづらい特殊な仕事でも、方法があるということです。

「マニュアル化してなくても成功してる会社がありますよね」

スタバは接客マニュアルがないのにうまくいっていますねという話をよくおっしゃるんですが、確かにスタバの接客のあり方は結構属人的と言えるかもしれませんし、スタッフには自由が与えられています。しかし、なぜそれがどこの店舗でもうまくいっているのかというと、ちゃんと仕組みがあるんですね。例えば、グリーンエプロンブックという、スタッフそれぞれが持っている価値観が明記された資料があります。それから、ラーニングジャーニーガイドという教育のためのマニュアルもあります。

ですので、接客の具体的なステップバイステップのマニュアルはないかもしれませんが、スタッフを育てるための裏側の仕組みがあることで、スタバの接客が成功しているのです。ですので、マニュアルなくても成功している会社があるというのは実は幻想であり、文書化が進んでいない会社で大きく成長した例はありません。

「仕組みが形骸化してしまいました」

これは先ほど仕組み化の失敗についてお話しましたので、ちょっと割愛させていただきます。

「仕組み化すると社員の自主性が損なわれるのでは」

これもよくある誤解やご相談ですが、一つ例を挙げたいと思います。ヤクルトってご存知ですよね。ヤクルトは日本だけでなく、アジアの他の国でも広く普及しています。そこで、日本と同じようにヤクルトレディが活躍し、商品を届けているのです。日本では乳酸菌は腸やお腹に良いということが一般的ですが、他の国ではその考え方がなかったそうです。ヤクルトが出る前は、乳酸菌を飲むことが体に悪影響を与えると考えられていました。ですので、乳酸菌が入ったヤクルトを売ることは非常に難しいことでした。国によって教育されている知識も異なりますから、どうやってそういう状況で商品を売っていくのか、その仕組みが興味深いというわけですね。その答えは、販売の仕組みにあります。

ヤクルトレディの仕組み

具体的には、ヤクルトレディが使うセールスツールがあります。このツールを使えば、乳酸菌の役割やヤクルトの良さが全てわかるようになっています。そして、この通りにヤクルトレディが説明すれば、ヤクルトが売れるような仕組みなのです。これまでヤクルトを販売したことがない女性たちでも、この販売の仕組みに従えば、ヤクルトを売ることができ、そして収入を得ることができるのです。これが素晴らしいところですね。

仕組みがあることで社員は成長できる

ですので、考えていただくと、実は仕組みというのは社員を縛るものではなく、むしろ仕組みがあることで社員が能力を発揮し成長できるということです。これまでヤクルトを販売したことがない人でも、この仕組みに沿って働くことで成果を上げ、収入を得ることができるというのは、本当に素晴らしいことですね。

作り方を間違えれば社員を縛るものになる

逆に、仕組みの意味や作り方を間違えると、こうしたチャンスの仕組みが社員を縛るものになってしまうのです。

ただ今回ご紹介したような考え方やステップに従っていただければ、仕組みがあることで皆さんの社員は能力を最大限に発揮できるような仕組みができるということですね。私自身も先ほど述べたような経験をしており、その仕組みがあったおかげで初めて営業で成果を上げることができ、自主的に成長しようという気持ちが芽生えました。ですので、皆さんもぜひ仕組み化に取り組むことで、そうした状態を目指していただくと、良い会社ができるのではないかと思います。そのためには、やはり社長自身が仕組みというものを正しく理解し、正しい意図で仕組みを作っていくことが必要です。

高い志、良い人格、良い仕組み、良い会社、良い社会

繰り返しになりますが、社長が人格を磨くことが大切です。高い志を持つことで、素直な心で学び、謙虚な態度を持つことができます。そうした人格を高めて、その人格を持って仕組みを作る。その仕組みがあることで社員が成長し、良い会社ができる。そして良い会社ができれば、結果的に利益も上がっていくということですね。これが私たちが思考の仕組み経営大学で伝えていきたいメッセージであり、皆さんにも実践していただきたい考え方です。

また、私たちは仕組み経営大学でこのような考え方をサポートする手法やプログラムを提供しています。ぜひ入学いただいて、そのような仕組み作りに取り組んでいただければと思います。

仕組み化検討会

仕組み経営大学への本入学をご希望の方は、まずは仕組み検討会にご参加いただければと思います。この検討会では、主に以下の三つを行います。

①人依存の課題の把握

一つ目は、人依存で起きている課題の把握ですね。体験入学の中で、経営の停滞パターンとして1人ずつで起こる課題をご紹介しましたが、皆さんの会社では具体的にどのようなことが起きていて、どのようなコストや見えない利益が見逃されているかを把握していきます。

②目指す先の明確化

そして、目指す先を明確化し、会社がどのような方向に進みたいのか、更に言えば皆さんがどのような人生を送りたいのかを明確にしていきます。

③必要な仕組みの明確化

次に、この課題を解決し目指す先に進むためにどのような仕組みが必要かを検討していくのが仕組み化検討会です。これに参加していただくだけでも、大きな効果が期待できると思いますので、ぜひこの動画の下に詳細が記載されていますので、そちらから登録していただければと思います。

以上が体験入学の内容となります。まだ仕組み化に全く取り組んでいない方は、正しい仕組み化のステップが理解できたと思いますし、既に取り組んでいるけれどもうまくいってない方には、うまくいってない原因がわかったのではないでしょうか。ぜひ活用していただいて、良い会社作り、そして良い社会作りを一緒に進めていけたらと思います。以上で体験入学の説明は終了です。